马斯克关于工程问题的看法
所有的问题，都是工程问题
当今世界，如果说西方哪个企业家可以封神的话，埃隆·马斯克肯定会高票当选。今年9月份，《埃隆·马斯克传》出版后，便在国内引起很大的反响。大家都在研究学习马斯克的成功之道。
我看完书后，特别推崇马斯克强大的“工程化思维“和”工程化素养“，这得益于他深厚的”工程化功底“。马斯克拥有物理学和经济学双学位，而且还是美国工程学界最高学术团体-美国工程院的院士。
如果说西方封神的企业家是马斯克，那么中国能封神的企业家，当属火到天际的任正非任老爷子了。
这几年，几乎所有中国企业都在学习华为，包括什么“狼性文化“、”奋斗精神“等等，没见几个学成功的，净闹一些东施效颦的笑话。
逐渐冷静下来后，大家发现，华为真正可以学的是任总的“工程化思维“和华为的”工程化组织设计“，这才是华为强大执行力和战斗力的秘密。而且，真的可以复制，很多企业通过工程化组织重构之后，确实见到了效果，受益匪浅。
任总曾就读于重庆建筑工程学院，后来应征入伍做部队工程建设的基建工程兵，在部队还获得过国家技术进步一等奖，也是妥妥的工程化基因。
l 什么是工程化思维？
工程化思维，是一种综合应用数学、科学和技术知识，以创新、系统、标准的方法，进行问题分析定义、模型构建、解决方案设计与实施，旨在提高效率、确保可行性并优化性能的思考框架和模式。
上面的定义有点绕口，再精简些描述，工程化思维就是：应用系统化和标准化的方法，通过创新高效且可重复优化的解决方案，解决问题并达成目标的思维模式。
关于工程化思维，有几个关键词非常重要，包括：综合、系统、标准、问题、模型、方案、创新、效率、可行性、可重复、优化等。
最容易理解工程化思维的具象场景是建筑工程。
想要把一栋高楼大厦建起来，就是一项浩大的工程，需要工程化设计与执行。而且，工程化技术使得可以创新地预制建筑的部分模块，如墙面、楼板、甚至整个房间，然后将它们运送到建筑现场进行快速组装。每个环节都是有质量要求和操作标准的，所有环节都是紧密配合的。
另外一个理解工程化思维的抽象场景是软件工程。
随着软件定义世界的到来，大规模软件开发越来越普遍，必须有工程化的方法和流程才能把软件开发出来。而且，随着软件工程的发展，比如敏捷开发模式，开发过程被分解为小块的工作（称为“迭代”），每一部分都有一个可交付的目标，使得软件更容易快速反馈和持续改进。
特别值得一提的是，今年特别爆火的生成式AI，ChatGPT，就是软件工程的产物。生成式AI应用不仅自己是软件工程的产物，而且自己也特别擅长软件工程，已经可以支撑实现低代码甚至零代码软件的开发。
通俗点讲，也就是，软件工程已经具备自动化和智能化特征了，开智了。所以，新时期，理解工程化，又新增一个关键词：智能。
但是，我们看到，业界在热议AI大模型的大算力、大算法、大数据等核心能力时，鲜有人提及AI的大工程能力。实际上，大工程能力才是最难的。
这就好比波音飞机的制造，一架波音飞机，有600多万个零部件，来自70多个国家，900多家供应商。这样的大飞机，细节到每一个铆钉都不能出错。试问，谁能轻易拥有这种大飞机的工程设计设计能力？即便把这些零部件都给你，你也不知道怎么组装的。
当然，中国在这方面也追赶上了，我们的大飞机C919也在今年实现首次商业飞行，举国振奋。这意味中国在大工程能力上的突破。
此外，理解工程化思维，不要把工程化和流程化混淆。工程化是目标导向的，侧重于实现特定的技术或商业目标，它关注于设计和建造能够解决特定问题的系统、产品或结构。而流程化则关注于业务流程的优化，以提高整体效率、降低成本和提升产品或服务的质量等。
在现代企业管理中，工程化和流程化常常是相互结合的。例如，一个企业可能在产品开发时采用工程化的方法来创造一个全新的产品，同时在生产和交付过程中应用流程化管理来确保质量和效率。从某种意义上讲，流程化是“大工程化“的一部分，是服务工程化目标的。
还有一个概念和工程化相关，那就是工程师。工程化和工程师之间的关系可以用一个简单的类比来描述：如果将一个工程项目比作一出戏剧，那么工程化就是剧本和导演的指导，而工程师则是将剧本转化为现实的演员。
工程师依靠工程化的原则和方法来完成他们的日常工作，而工程化的发展和完善又往往需要工程师在实践中的创新和反馈。
非常有意思的是，马斯克和任正非都说自己首先是工程师，其次才是企业家。这个世界其实是非常缺顶尖工程师的，更缺有工程化思维的老板。
l 如何落地工程化？
在谈工程化如何落地之前，非常想先谈一下西方的工程师文化，在科技圈甚至有人用“工程师文明“来描述工程师的使命与价值。
因为在这种文化价值观下，工程师和技术的价值、影响力以及对社会的贡献被高度重视。
是的，工程师和技术，是强绑定的。
谈到技术，我们老是和科技混淆。其实，科技的全称是”科学技术“，包括”科学“与”技术“，实际上两者不是一回事，科学不等于技术，技术也不等于科技。
科学的本质是发现。科学追求的是知识和真理，旨在通过观察、实验和逻辑推理来发现自然世界的法则和原理。科学研究是动机中立的，它关心的是“什么是”，而非“我们应该怎么做”。
技术的本质是实现。技术以创造有效的工具、过程、产品和解决方案为目标，它关心的是“如何做到”。技术是目的导向的，强调的是应用科学原理以实现具体的目标和解决实际问题。
前面在谈工程化和流程化区别的时候，就提到，工程化是目的导向的，定位是解决问题的。很显然，我们看到了技术和工程之间的关联。
技术的实现过程，就是工程化的过程，就是工程师创造价值的过程。工程师文化就是：通过有技术的实现而创造价值。
翻译成更中国式的话就是：有技术的干。浓缩成两个字可以是“巧干“；浓缩成一个字那就是”干“。
所以，所谓的工程师文化精髓，可以认为就是“干“的文化。
这也是为什么有的专家认为“工程化思维“不对，应该叫“工程思维“，但是，我更愿意加个”化“字，因为“工程思维“是个名字，而“工程化思维“是个动名词，是内涵”干“这个动作的，更为贴切和精准。
这个“干“字是非常有哲理的，深刻理解了这个字，就深刻理解了工程化思维的核心精髓。
中国古人说：行胜于言，事成于实，意思是：行动胜于语言，成功事业来自求真务实，合到一起就是“实干“。
所以，大道至简，实干为要。空谈误国，实干兴邦。路虽远行则将至，事虽难做则必成。
所以，如何落地工程化？那就是：别玩虚的，咬定青山不放松，撸起袖子加油干。
l 工程化之：使命导向
我们知道人生有三大终极问题”： “我是谁？”、“我从哪里来？”、“我要到哪里去？”，这三个问题如果浓缩成一个问题，那就是：“我为什么而存在？”，而答案就是“使命”。
我们知道，几乎所有的企业都有使命和愿景，虽然很多都是挂在墙上的口号，而且写的也不一定对，但是至少是有。
但是，如果你在大街上随便问一个人，他的使命和梦想是什么？估计大概率是没有的，即便有，也是有模糊的梦想，使命大概率是没想过的。
教员曾经说过，很多人到死是闭着双眼的。指的就是很多人到死都没有打开“使命之眼”，甚至终生都浑浑噩噩、随波逐流。当然，平凡不是错，平凡也是一种美，但是打开使命之眼，方能感受更为精彩的世界。
所以，使命和梦想为个人和组织提供了方向和动力。它们帮助确定目标，并激发持续向目标前进的动力。使命感往往伴随着对所做工作的热情和承诺，这可以显著提高努力的强度和持久性。
一句话，使命能够最大程度激发人的潜能和创造力，变被动为主动，变他驱为自驱。
现在很多企业最大的问题就是，公司的使命和愿景都是老板自己的，不是员工的，和员工没有关系。员工完全没有被公司的使命和愿景打动，进而也没有被充分激发潜能。
工程化也是如此。如果一个工程，以及工程要解决问题，如果大家都觉得和自己无关，那么这个工程化是注定失败的。还没有开始，就已经失败了。
马斯克说：“一定有一些原因让你在早上起来，让你想要活下去，对于我而言，如果未来人类不能成为一个多星球的物种，我觉得这非常令人沮丧”。
所以马斯克的使命和梦想是：让人类成为多星球物种和真正的太空文明。他正在努力收集资源，以实现这一目标。这一使命和梦想也激发了无数精英愿意与其一起奋斗。
任正非有强烈的爱国主义情怀，致力于为中华崛起而奋斗，这也是华为的名字“中华有为”的来源。他的这一使命和梦想激发了十几万华为人，更是和国家命运深深地绑在了一起。
可以说，使命是工程化之魂，赋予了工程化以生命。
所以，我们就理解了：使命教育是多么的重要；找到同行人是多么的重要；命运共同体是多么的重要。
l 工程化之：模型设计
模型设计，是工程化的核心，是从科学到技术的关键，是一个化繁为简，由浅入深，发现真理和规律，进一步认识和理解这个世界的过程。
模型设计首先要做减法，找到工程核心。既对复杂的系统进行简化，忽略那些对于工程成功不重要的细节，从复杂的关系中提取出关键特征和行为，只保留核心要素和它们之间的关系。
这个过程类似战略设计，核心都是做减法，不是做加法。因为，任何时候，资源都是有限的。工程的成功是在有限资源约束条件下的成功，这才是真正考验能力的地方。
模型设计要求工程执行，时刻必须清楚关键路径在哪里，什么是最重要的，什么是次要的，什么是主要矛盾，什么是次要矛盾。
然后，把有限的资源投入到关键路径上，投入到最重要的组成上，以及主要矛盾上。
这里面涉及一个非常有意思的军事理论：饱和攻击理论。从某种意义上讲，所有的军事胜利都是饱和攻击的胜利。所谓的以少胜多和偷袭，也是必须确保在关键局部和关键点上饱和攻击投入。
教员和任正非都是饱和攻击理论的践行者。任总曾讲过：一定要把战略力量集中在关键突破口上。朱可夫指挥斯大林格勒保卫战的时候，他是几千门大炮纵向排列，对准一个点上来破德军，而不是到处乱炸口子。我们要有所为，有所不为，不要全面开战。而且，在关键点上，要敢于杀鸡用牛刀。
很多企业在这方面出现的问题就是做不了减法，无法取舍，什么都想要。结果必然是资源分散，注意力分散，最后什么都干不好。
模型设计其次要发现规律，构建模型。既在没有模型结构的情况下，尽可能“预见“模型结构，并“验证”模型结构。
可以是运用数学和物理学的原理来形式化模型，也可以是直接构建按比例缩小的实体模型或原型。这个过程不是一次性，需要反复计算、验证并修正。
设计出的模型，就好比著名的“亚马逊飞轮”，必须是一个自我增强系统，才证明是准确的，合理的，可行的。
比如华为为提升销售能力专项打造的“151工程”：1支无往不胜的营销队伍、5种固定的销售动作，以及1个可被随时调取的资料库，这就是一个自我增强系统，成功打造出华为的销售铁军。
模型设计，必须要结合第一性原理。否则，在一个错误的模型假设上，构建出的模型必然是错误的，或者不是最佳的。
第一性原理（First Principles Thinking）是一种深度分析方法，其核心在于将复杂问题分解至最基本的、不可再分的真理或事实。
这种思考方式鼓励我们摒弃依赖传统假设或者模仿他人的方法，而是从最根本的真理出发重新构建想法和解决问题的途径。
比如，当火箭成本成为马斯克探索星辰大海的障碍时，马斯克运用第一性原理解决了这个工程问题，他领导SpaceX设计并制造了世界上第一个成功回收并重复使用的轨道火箭。这不仅大幅降低了火箭成本，还改变了太空探索的经济模型。
l 工程化之：系统协同
工程化中最容易出问题的是系统协同。因为人性的自私，因为能力的局限，因为文化的误导，因为管理的混乱，让系统协同非常难以真正执行落地，成为组织执行力的最大制约和软肋。
德鲁克曾经说过，管理就是沟通，而沟通的核心目的就是协同。系统协同就是工程端到端系统化的协同一致，确保力出一孔。否则，工程化必然失败。
在当今复杂多变的社会中，面临着许多问题和挑战，而这些问题通常都是由各种不同的因素相互作用而成的复杂系统。社会如此，企业如此，工程也是如此。为了在这些复杂系统中实现效能和协同，必须采用系统思维的方法，进行系统协同。
系统协同要解决的第一个问题是：工程是你的？还是我的？这个问题和工程化的使命导向有关。
任何群体性组织最大的协同问题，就是事不关己、高高挂起。清廷和国民政府为什么失败？因为脱离了人民；教员和共产党为什么成功？因为动员起了人民，打的是人民战争。
特别喜欢一本书：《这是你的船》（原名：It’s Your Ship），由前美国海军军官迈克尔·阿布拉肖夫所著。
阿布拉肖夫分享了他的领导管理哲学，他的方法并非传统的军事指挥和控制，而是建立在尊重、信任和赋予责任的基础上，让每个人都感到他们对舰艇的成功负有责任，正如书名所示，每个人都应该感觉到“这是你的船”。
任正非在华为推行全员持股，也是基于这个考虑。公司不是我任正非的，是大家的，大家都是股东，都是老板。
另外，华为以客户为中心，从价值创造、价值评价到价值分配，从回报上真正落地工程项目的成功与每一位参与都有关，都能获益。
马斯克的每次火箭升空，要求全员和火箭合影，并且全员全程观看，后来更是面向全世界公开直播，极为高调。对内有助于提高团队凝聚力和共情力，对外有助于拓展市场影响力与口碑。
反观很多企业的项目成功都是神神秘秘的，都是仅有一线或者总部少数人员知晓，大部分勤劳的贡献者，比如后台人员是无感的，更没有从项目成功获得收益，哪里有积极性？
长此以往，员工会一叶障目，不见泰山。因为看不见泰山，故而觉得泰山和自己无关。如果看到有人想去泰山，不但自己不去，极有可能还要上去为难一番，阻碍别人去泰山。
系统协同要解决的第二个问题是：谁是主角？谁是配角？这个问题和工程化的模型设计有关。
系统协同的执行，是要求各司其职的协同。这个各司其职是“责、权、利“高度一致的各司其职。这也是工程化思维的核心要求和特征。
讲起来挺简单的道理，但是鲜有企业能真正做到位。原因很简单，大部分企业还都是“人治“状态，远远没有到”法制“状态。
人治之下，一切都可以改变，一切都可以妥协，一切都可以挑战。人治之下，倡导的是个人英雄主义，而不是集体主义，所以水越混约好，边界越模糊约好。
所以，工程化思维在解决系统协同问题时，首要原则是“去人化“。工程的执行流程必须是在不考虑人的前提下设计出来的，才是最合理的、最可行的。
比如大家都听说过华为的“人岗匹配、易岗易薪“，但是少有人知道，这是华为工程化组织和岗位设计的产物。
什么意思呢？举例来说，华为的薪水不是发给“人“的，是发给”岗位“的。谁在这个岗位干，谁就拿这个岗位的薪水。而所有岗位都是在没人的前提下，提前工程化设计出来的。
身处一个岗位，就拥有这个岗位赋予的权力和资源，就必须承担这个岗位的职责和风险，当然也享受这个岗位带来的利益和回报。
如果企业老板和管理者，不考虑权责利的一体化，张口就是提要求和责任，闭口不谈匹配的权力和资源，这种管理注定是无效的。
工程协同就好比一台戏，谁是主角，谁是配角，必须弄清楚，否则这台戏怎么可能唱下去呢，肯定一团糟了。
特别值得一提的，主角要有主角的觉悟，不能身为主角，老和配角比；配角也要有配角的豁达，做好配角的同时，积极学习主角，说不定哪天自己就成主角了。
明确了角色，也就明确各个流程环节的责任人，确保每一个工作每一个细节都有人负责跟进，并确保执行质量，对结果负责。
系统协同要解决的第三个问题是：鼓励利己？还是鼓励利他？这个问题和企业文化强相关。
这个问题很哲学，好比问你“人性本善？还是人性本恶？，貌似很虚，但是实际上，杀伤力极大。
我们判断一家企业的文化是否健康，只需要回答如下两个问题即可：
-
对待他人，是以批评/为难为主？还是赞美/帮助为主？
-
对待自己，是以批评/改进为主？还是赞美/邀功为主？
简单来说，好的文化是：批评/改进自己，赞美/帮助他人；差的文化是：赞美/邀功自己，批评/为难他人。
如果一个人张嘴就自夸自己这个好哪个好，其实问题还不大，但是如果他自夸的同时，还极其恶意的去攻击他人，说他人这个不好哪个不好，人品就非常恶劣了。
而且更要命的是，如果这种人去老板哪里批评他人，赞美自己和邀功，老板还非常认可，这个企业文化就非常危险了。
长期以往，必然是所有人都是利己主义者，个人利益大于其它利益，功劳都是自己的，过错都是他人的。
在这种文化之下，任何工程化设计都是不可能真正落地的，企业必将陷于无休止的内耗中无法自拔。
任正非为什么要在华为持续推“批评与自我批评”的企业文化，就是根源于此，这是确保工程化真正落地的“护身符”。
l 工程化之：闭环优化
闭环优化是一个在企业管理和工程设计中广泛采用的概念，它指的是一个包含反馈机制的持续改进过程。是工程化在解决了系统协同问题后，需要重点解决的工程问题。
否则系统协同只会停留在口头，依然是铁路警察各管一段。只有小循环，没有大循环。没有大循环的小循环，注定也是无效的。
这个过程从规划开始，经过执行，再到监控和评估，最后根据反馈调整和优化，形成一个闭合的循环。这就好比人体血液一样，必须是反复循环的，通则不痛，痛则不通，循环的越通畅，人体越健康。
这种优化方式的重要性在于其能够确保系统或产品不仅仅是一次性改进，而是持续进行自我检验和自我修正，从而实现长期的稳定性和效能提升。
闭环优化的核心在于反馈，它允许系统根据实际表现和外部条件的变化进行自适应调整。在闭环系统中，任何输出都会被监控并与预期目标进行比较，差异会被分析以确定原因，并作为信息反馈到系统的输入端。这样的动态过程帮助系统不断对照目标进行自我修正。
为什么一定要闭环？还在于其确保了持续性和创新性。一个开环系统可能在初次设计时有效，但随着环境的变化和不断出现的新信息，其效率和效果会逐渐降低。相反，闭环系统能够适应这些变化，通过持续学习和适应来维持和提升性能。
闭环优化是最佳的优化改进路径，因为它能够集成新的数据和洞察力，确保决策的实时性和精确性。它能够减少延迟，当系统偏离预定的轨道时，能够快速地进行校正。
此外，闭环优化通过持续的反馈和调整，有助于减少资源浪费，提高操作效率，降低成本，同时增加系统对不确定性和外部冲击的韧性。
在快速变化和高度竞争的现代环境中，闭环优化支持企业进行精益运营，迅速响应市场变化和客户需求，而不是靠预测和假设。这种适应性是企业可持续发展的关键，特别是在技术进步迅猛的行业，如软件开发、制造业、自动化和高科技领域。
所以，可以说，闭环优化是一个企业创新的基础。没有闭环优化体系，所有的创新都是闭门造车，都是自娱自乐。
比如在华为，每一个项目都是一次闭环优化，比如SpaceX，每一次火箭发射都是一次闭环优化。
对于一个企业而已，最大的浪费不是犯错，而是重复犯错。好比寓言故事：狗熊掰棒子，掰一个，丢一个，最后都是瞎忙活。
总之，闭环优化是通过实时反馈和持续改进来增强系统性能的重要方法。它提供了一个动态的改进机制，确保了企业或产品能够及时调整，持续优化，应对挑战，抓住机遇。
l 工程化之：标准驱动
工程化中的标准化是提高效率、确保质量、减少差错和促进知识传递的关键环节。它通过确立通用的操作方法和准则来简化生产过程和服务提供。
当每个环节的操作都有标准化流程时，工作效率得以提升，因为员工知道具体要做什么，而不需要在每个步骤上重新决策。
我们知道德国的标准化和严谨举世闻名。例如，德国汽车制造商针对每一个部件的装配都有标准化的操作程序，甚至每个螺丝都要按照既定的扭矩规格拧紧，连日常环卫工人打扫卫生都有非常严格的标准化要求。这种标准化带来了一致的产品质量和高效的生产流程。
通过遵循标准化流程，每个产品的制造或服务的提供都能保持一致的质量。在麦当劳，无论是在纽约、东京还是巴黎，消费者可以期待相同质量的汉堡，因为全球各地的麦当劳都遵循统一的标准操作手册。
麦当劳的标准流程不仅涵盖食品制作，还包括顾客服务、卫生清洁、以至于店面的布置。比如，清洁工作不仅有指定的清洁剂和布，还规定了擦拭的方向和力度，以保持每一个麦当劳的卫生标准一致。
标准化流程通过最小化需要个人判断的步骤，降低了由于误解或忘记而造成的错误。在航空制造业，如波音或空客的组装线上，飞机的每一部件都必须符合严格的航空安全标准，严格的标准化流程帮助工人减少安装错误，提高飞机安全性。
标准化流程易于沉淀公司知识资产和知识传递，便于新员工学习和掌握。星巴克的咖啡制作手册提供了详细的制作步骤，包括了咖啡豆的种类、研磨程度、水温、冲泡时间等诸多细节的标准化，使得全球范围内的咖啡师都能快速掌握如何制作标准化的咖啡。
标准化还可以促进创新。当基础工作标准化后，工程师和设计师可以在此基础上进行改进和创新。德国汽车制造商，如宝马和奔驰，他们的工程师可以依赖于既定的质量标准和制造流程来开发新的车型和技术。
标准化还有利于跨界合作和节约成本。标准化产品或部件使得跨国公司间的合作变得更加容易，全球供应商按照相同的质量要求生产产品。标准化减少了生产过程中的变异，这样可以批量购买原料，降低存货成本。
相比欧美企业，中国企业落地标准化比较难。这涉及东西文化的差异。
中国文化通常被看作是集体主义的，强调群体和谐和社会秩序，这可能导致在社会实践中更加重视灵活适应。而西方文化则更侧重个人主义，每个人都被鼓励发展个人能力，并且在工作中遵循既定的规则和标准。
以烹饪做菜为例，中国人通常依赖于经验和感觉，强调调整和适应。比如，你问一道菜应该放盐多少？答案是“少许”。这意味着同一道菜在不同厨师的手下可能会有不同的风味。
而西方烹饪，尤其是法国烹饪，强调食谱的精确度和一致性。在西方厨房中，菜品的制作往往遵循严格的配方和测量标准。同样的问题，你问放盐多少？答案是“X克”，甚至精准到“毫克”。
所以，如果说前面的闭环优化是企业创新的基础，那么标准驱动则是企业进步的基础，甚至企业生产的基础保障。无标准，不企业；无标准，不进步。
l 工程化之：技术赋能
前面我们说过，工程的本质是“干”，是“有技术的干”。做工程必须要有工具，磨刀不误砍柴工，强调的就是工具的重要性。赤手空拳不如小米加步枪，小米加步枪不如飞机加大炮。
浩大的工程，有无数的工作任务、工作要求以及工作细节。例如我们前面谈到的，飞机制造连每一个铆钉都有详细的操作要求和质量要求。如果全靠人工人脑是不现实的，也是不技术的，不符合工程化的技术基因。
这就好比，管理能力再强的企业家，在管理企业时，也必须有管理软件的支撑，否则企业稍微有些规模就会乱成一锅粥。
因为，人力是有限的，技术会杠杆化放大人力的能力。比如人想去一个地方，从走路，到骑马，到汽车，到火车，到飞机，到火箭，都是技术的加持和赋能。
华为之所以有今天的成就，和当年联合IBM进行工程化组织重构密不可分。面对快速扩张的业务和全球化的挑战，意识到传统的经营方式已经无法满足公司的发展需求。于是，华为做出了寻求外部专业知识来改革自身管理体系的决策。
这个专项工程的成功，最核心是作对了两件事，一件事就是强调技术赋能，同步建设强大的IT系统，把新的管理要求融入到技术系统中去，另外一件事就是动员全员“削足适履”，严格按照公司IT系统流程要求执行。
这样，技术系统就成为公司虚拟的“工程生产线”，员工就是“生产线上的工人”，公司彻底完成从人治到法制的转型升级。这都是技术的力量和功劳。
特别是当前企业进入数字经济时代，一切都要靠数据驱动，通过数据来评估流程的效率和成果，确保决策基于实际情况而不是直觉。
设定清晰的性能指标和标准要求，衡量每一个细节流程的效果。还有将质量控制融入到每个流程环节中，确保产品从源头上就具有高质量等。
这都会产生海量的数据，也都需要海量的数据。但是海量的数据，是完全超出人力范畴的，必须靠技术才能支撑。
而且随之人工智能技术的发展，技术赋能也越来越智能，已经能在赋能人的同时，自主迭代优化进化了。
所以，当前几乎所有企业都在推进数智化转型，原因和价值就显而易见了。
在Tesla，马斯克推动了软件与汽车硬件的无缝集成，使得汽车可以通过软件更新来不断进步和改善。在SpaceX，马斯克同样依赖先进的软件来进行火箭设计、模拟和飞行控制。马斯克的工程创新，高度依赖技术的加持。
以前，我们一提及管理，更多是是管人，很少指管工具或者管技术。简单说，以前的管理是“80%的管人 + 20%的管工具/技术”，未来正确的管理模式应该是反过来，是“20%的管人 + 80%的管工具/技术“。
最典型的例子就是智能制造升级，之前的工厂车间都是堆人和靠人工，现在的无人车间都是自动化产线，只需要少数的操作人员和系统管理人员。
所以，判断一个老板是否有工程化的技术赋能思维，就看他对待工作的重心是否从关注人，转移到关注工具/技术了。
要想富，先修路。如果老板死逼员工要跑的快，但是就是不愿意投入修路和配车，那就是首末倒置，那是在逼员工会飞，属于修仙范畴，是不科学的，也是不技术的。
而且，老板在技术投入上，不能吝啬，因为技术的投入，最终都是公司资产，反而投资到人身上，员工随时可能离职带走。
强大的工具体系和技术体系，就是平台的力量。员工站着巨人的肩膀上，才能从繁琐、重复的基础工作中解放出来，才能挥斥方遒，尽情发挥真正属于人的创造力，为公司创造更大价值。